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Box가 말하는 혁신에 접근 본문
매일 사용하는 소프트웨어와 서비스가 어떻게 만들어져 있는지를 진지하게 생각하는 사람은 매우 적다. 단지 액세스 할 때 거기 있고, 대부분의 경우 잘 작동 준다고 생각 뿐이다. 그러나 회사라는 것은 단지 암운에 출현하거나 확대하고있는 것은 아니다. 혁신을 계속하기 위해서는 제대로 된 프로세스와 방법이 필요하다 만약 그렇지 않으면 오래 가지는 않을 것이다.
Box 는 2005 년 창업 이래 성장을 거듭하여 자사의 연간 수익은 5 억 달러 이상 까지되었다. 성장 과정에서 회사는 그 중심을 소비자의 것으로부터, 기업 콘텐츠 관리로 이동했다. 그리고 온라인 파일 공유가 주력 서비스 인 플랫폼을 확장하고 다양한 컨텐츠 서비스를 클라우드에서 제공하는 것으로되어있다.
나는 최근, 제품 및 전략 책임자 Jeetu Patel 과 이야기 할 기회를 가졌다. Patel 일의 큰 부분을 차지하고있는 회사의 개발 팀을 유지하는 것, 그리고 Box 플랫폼을 강화하고 새로운 고객을 유치, 수익을 증가시키는 새로운 기능에 집중하는 것이다.
기본 개념
문제를 해결하려고하기 전에 먼저 그 문제를 해결할 적절한 사람들의 그룹이 필요하다. Patel에 따르면 팀을 구축하기 위해서는 제품과 팀 개발의 지침이되는 몇 가지 주요 원칙이있다. 그것은 혁신적인 솔루션을 개발, 자금과 인력이라는 의미의 자원을 어디에 투입해야할지에 집중시켜주는 규칙과 행동 기준에서 시작한다.
도표 : Box
혁신에 관해서 말하면, 시장의 변화하는 요구 사항에 대응할 수 있도록 팀을 구성해야하며, 오늘날의 기술 업계에서 민첩 (민첩) 인 것이 어느 때보 다 중요하다. "팀에 방해가 들어 가지 않고 충분한 속도와 자율성이 주어진다 같은 올바른 구조를 얻기 위해서는 혁신 엔진 팀, 동기 부여, 인재 채용의 관점에서 구축해야합니다"라고 Patel 는 설명한다.
그리고 고객과 시장을 충분히 파악할 필요가있다. 그러기 위해서는 시장의 요구를 지속적으로 조사하고 그 요구에 부응하기위한 제품 및 기능의 구축을 목표로해야하고 그 유통 기한에도 신경을 배부해야한다.
고객 시작하자
Patel에 따르면, 종기, 회사는 그 제품의 미비점을 채워 넣을 고객의 도움이되고 싶다 것이라고 말한다. 기업 이념의 관점의 중심에서 바라 보는 때, 그것은 고객에서 시작한다. 어쩌면 그것은 고객에게 영합을 의미하는 것처럼 들릴지도 모르지만, 골을 마음 속에 단단히 가지면 그것이 전체 프로세스에 대한 지표로 일하고 주면 그는 말한다.
"우리는 마음에있는 핵심 이념을 바탕으로, 기업에서 일하는 사람들 모두가 고객의 문제를 기점으로 역산하여 일하도록 유도해야합니다. 그러나 그 싸움의 90 % 를 차지하는 것은 풀어야 할 올바른 문제를 골라 것입니다 "라고 그는 말한다.
어려운 문제를 해결하려고
Petel는 풀어야 할 문제의 품질이 프로젝트의 결과물의 품질에 정비례 강하게 믿고있다. 일부는 실제 고객의 어려움을 해결하는 것인데, 엔지니어들에게 도전하는 것도있다. 간단한 문제라면 대부분의 경우에는 성공적으로 해결 할 수있다. 그러나이 경우에는 최고의 엔지니어링 재능을 가진 사람들을 모을 필요는 없다.
"만약 많은 사명과 목적을 수반 참 어려운 문제를 생각한다면 정말 최고의 팀을 유치 할 수있다."라고 그는 말한다.
이것은 많은 가치를 추가 할 수있는 문제를 찾아 것을 의미한다 "당신이 시간을 보내고 위해 선택 문제는 현재 시장에 존재하는 것에 대해 10 배의 가치를 독자적으로 제공 할 수있는 것이어야됩니다 없습니다 "라고 Patel은 설명한다. 만약 그 수준에 도달하지 않은 경우, 고객을 움직이는 동기를 부여 할 수 없으며, 따라서 추구하는 가치가없는 것이라고 그는 믿고있다.
작은 팀을 만들
큰 문제를 특정 할 수 있으면 그 문제에의 대처를 시작하는 팀을 만들 필요가있다. Patel은 팀을 관리 가능한 크기로 유지하는 것을 권장한다. 그리고 그는 Amazon의 "2 개의 피자 팀"접근의 신봉자이다 ... 즉 2 개의 피자로 충당 8 명에서 10 명 정도의 팀 는 것이다. 팀이 너무 커지면 조정이 어려워 져 혁신이 아닌 계획에 시간이 낭비되지 못하게된다.
"명확하게 정의 된 알맞은 크기의 미션을 가지고 그러한 임무를 수행하기 위해 (작은) 팀을 가지는 것, 그리고 그러한 팀이 민첩성을 유지하려면 너무 커지지 않도록한다. 그러한 것을 이 제품을 개발하는데있어서 매우 중요한 핵심 운영 원칙입니다 "라고 Patel은 말한다.
회사 규모가 확대 따르면, 그것은 또한 중요하다. 그 열쇠는 성장에 따라 약간 큰 팀이 아닌 다수의 작은 팀으로 구성되도록 조직 해 두는 것이다. 그렇게하면 팀 미션을보다 정확하게 파악할 수있다.
Box 제품 개발
Patel은 Box에서 새로운 제품을 최종적으로 구축 할 때 4 가지 주요 영역을보고있다. 첫째, 그것은 엔터프라이즈 급이어야한다, 즉 안전하고 신뢰성이 높고 확장 가능한 내결함성 같은 특성이 필요한 것이다.
물론 그것이 제일이지만, 콘텐츠 관리 시장에서 지금까지 Box를 특별한 것으로 해 온 것은 그 사용의 용이성이다. 그는 그것이야말로 소프트웨어 주도의 비즈니스 프로세스에서 많은 장애물을 가능한 한 제거 것이라고 생각하고있다.
다음으로 기업의 프로세스를 지능적으로 시도함으로써 콘텐츠의 목적을 이해하게된다. Patel에 따르면 이러한 검토는 더 좋은 검색 콘텐츠 더 나은 표출, 그리고 기업의 워크 플로우를 통해 콘텐츠를 이동시키는 자동 트리거 이벤트 등이 포함된다고 말한다.
결국 그것이 흐름에 어떻게 부합되는지를 보게된다. 왜냐하면 콘텐츠는 기업의 공동에 단지 놓여있는 것은 아니기 때문이다. 그것은 일반적으로 명확한 목적을 가지고 콘텐츠 관리 시스템은 각 콘텐츠 목적을 위해 더 넓은 맥락에 쉽게 통합 할 수 있어야한다.
2 회 측정하라
이러한 소규모 팀으로 미션을 설정 한 후 신속하게 작업 할 수 있도록 규칙과 인식을 확립 할 필요가 있지만, 또한 그들이 회사에게 가치있는 프로젝트를 수행하고 있는지를 판별하기 위해 에 지켜야한다 이정표도 정의해야한다. 나쁜 프로젝트에 더 돈을 쏟아 싶지는 않다.
Patel과 Box의 경우는 팀이 성공하고있는 것인지, 아니면 실패하고있는지를 나타내는 지표가 항상 존재하고있다. 이렇게 묻자 단순하게 보이지만, 관리의 관점에서 미션과 목표를 정의하고 그것을 정상적으로 추적하기 위해서는 상당한 노력이 필요합니다.
그는 거기에는 세 가지 요소가 있다고 말한다 : "고려하는 것이 세 가지 있습니다 만드는 것에 대한 계획은 뭔가 만드는 것에 대한 전략은 무엇인지, 그리고 우리 각각의 협조 수준은 어느 정도인가 입니다. 이런 일이 실제로 만드는 것이 성공할지 실패할지에 크게 관여 오는 것입니다. "
결국, 이것은 반복적 인 과정이다. 그 과정은 기업이 성장하고 발전함에 따라 진화 각각의 프로젝트 나 각 팀에서 배워 간다. "우리는 항상 과정을보고 조정이 필요한 것은 무엇인가?라고 질문하고 있습니다"라고 Patel은 말했다.